一些产品问题浅析

leCapsimRy

在公司产品团队兼职有1年左右的时间，尽管经常把前端思维与产品思维搞得傻傻分不清楚，但不得不说这份产品的路给了我无限的想象空间。

从我岗位变得多样化开始，思维方式就变得愈加重要了。而激增的人工数量也变相的提升了沟通的成本，或许这种成本在创业公司会更明显一些，因为没有人知道该如何精准有效的增加沟通的效率，每个人都想提高效率，但是没人懂得该如何做，更多的是随着讨论的发展，趋之若鹜的自然心态。事后仔细想了想，发现造成这一结果的诱因，很可能是对产品精准用户的不了解造成激增的沟通泡沫，点破泡沫后又引发的更深层次“可能”的研讨，结果自然造成了会议很长却没什么实际结论的后果。
ToB产品本身就是需要必然的精准用户投放，否则产品所耗费的人力物力皆为浮云。那么如何了解用户需求就成了必然需要考虑的事情，对于一个ToB的小型创业公司来说，人力物力很容易捉襟见肘的情况下，应该选择哪些人去进行用户哪方面需求的对接也是一个很现实的问题。

先来考虑用户都有可能在哪些场景下需要使用到我们的产品：



最基本的，就是在日常工作、学习中某些繁琐的流程导致周期的延长甚至误工放弃等一些因个人引发导致的一些不可抗后果。这类用户其实是我们所面向的小众用户，他们属于结果导向的重度用户，如果不考虑竞品那么只要能把我所需要的东西完全交给我，解决了我的痛点那么他们甚至可以不考虑用户体验的问题。这类用户可能并不是我们所想要面向的那些用户 ，但一定是我们产品的最忠实用户；
延伸一些的，一些想要使用我们的产品达到某些诱发结果转化率的用户，他们更多希望的是想能为他们的工作带来更多的关注，可以理解为公关、运营一类的用户，这类用户可以算是我们发展性用户，他们在想要达到某些转化的过程中也会将我们的产品提升一定的曝光量，但他们会在关注我们产品功能的同时也非常在乎我们的产品体验度，一旦某一点没有达到平衡，那么他们也将是我们的竞品最喜欢的那类用户。
除此之外还会有其他的适用场景，这里暂不一一举例了。

接下来我们需要考虑的就是面向以上可能的精准用户进行相应的回访，回访的问题就要更详细的了解用户工作上遇到的哪些问题我们可以进行解决，至此才算了解了我们脑中的一 个产品的想法的规划方向了。有了准确的精准用户需求，相应维度的梳理也就需要多次高效率的讨论进行需求分析后就可以得出结论，而对于信息上下级的传达就又存在另一个问题。
多人一对一的耳语，最后一个人听到的一定与第一个人说出的有区别。这其中每个人有每个人自己的想法与思考，因此传递下去的言语就会变的更易理解但是却可能更偏离真实需求。
首先根据用户分析的数据，需要产品经理进行相关需求的梳理后与上级进行沟通，这其中领导可能会有一些细节的、交互的或许想更专业化、商业化等想法；融合了领导的想法后，将信息传达给交互与UI设计师的过程中可能因为产品经理本身对于领导提及的某些想法不是特别认同导致心理上的不接受自然没有多想，而且也并没有理解这方面领导的准确意图，因此传达过程中可能出现了偏差，最终导致产品的出产形式与最初的领导的想法大相径庭徒增时间，也会导致开发时间的后延，造成人力的浪费。而接下来的沟通障碍也会越积越多，最终导致产品上线后可能还会出现改UI，重新做的情况发生。
分析这种情况，问题主要出现在领导的想法涉及面比较广，对于产品经理的多方面知识的考量也就会更高，我们没有办法要求领导如何，那么就只能从自身身上进行改变。事后仔 细思考后，有几种应急办法比较适合这种情况：

一、进行更精准的会议记录，将领导们的想法一一记录下来，在与相关人员的沟通中先把与其工作有关额想法整理发过去，再进行讨论；
二、进行会议语音记录，用法与1类似；
三、在与领导沟通时就将交互、UI、技术及其它相关人员叫在一起进行相关的讨论，确定那种方案可行，那种不可行，是否用更好的方式，人多想法就多，头脑风暴更利于事情的落 实，也在所有人上手工作前就让其对产品逻辑进行了理解，项目也会更好的实施。

当然除了以上三种措施，还包含产品经理本身能力过硬，知识面很宽裕，那么实施方法就很弹性了。
以上是这一年来自己遇到的产品问题，有些理解方式过于片面还请大家理解，也希望能与更多的产品人交流心得，相互扩展互相进取。